27 Ene Benchmarking, la vigilancia a través de las estadísticas

Las estadísticas en este mundo muchas veces son las que mandan. Crean realidades y mundos, y como siempre, depende de quién las “cocine“. También en salud. Por ejemplo, hoy en día se valora más a un médico que ve a 50 pacientes al día, aunque no les mire a los ojos, aunque no les solucione el motivo de consulta, incluso aunque su intervención resulte iatrogénica, que a otro que atiende a 25, pero acoge, empatiza, e incluso resuelve digna y humanamente el problema de quien consulta. ¿Por qué? Porque las estadísticas son el nuevo Demiurgo social, y los números no suelen recoger la cualidad de la intervención, solo la cantidad. Dicho sea de paso, porque tampoco los pacientes suelen reflejar su satisfacción o insatisfacción ni con el sistema, ni con los profesionales. Y esas cosas no reflejadas, es como si no existieran.

Por eso siempre recomendamos, “quejaos, quejaos”, y a ser posible, por escrito y con formularios oficiales. El siguiente artículo sobre el benchmarking resultará explicativo de lo anterior. El benchmarking (que literalmente se refiere a las marcas que el caudal de un río deja en su entorno)  puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

El problema es que como en casi todas las aproximaciones desde lo cuantitativo a los fenómenos humanos, el objeto de estudio queda al final diluido entre tanto número; se pierde sistemáticamente lo que desde el principio no se valoró, porque se sigue pensando que no se puede estudiar “científicamente” lo que no se puede cuatificar.

Eso sí, cuando las estadísticas no convienen, se silencian rápidamente, o se llama a un nuevo cocinero que las maquille.

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LA VIGILANCIA A TRAVÉS DE LAS ESTADÍSTICAS

El llamativo fracaso del método de gestión que iba a volver eficientes a los funcionarios

El benchmarking es una técnica de gestión empresarial basada en la medición comparación (el tachado en nuestro) cuantitativa de toda la actividad que se realiza en el seno de una organización.Alexandre Jardin, un reconocido novelista francés, va más allá en su definición y asegura que “autoriza a personas normales a hacer cosas extraordinarias”. Este escritor sintetiza así la valía de uno de los sistemas de gestión más populares en Occidente: “Lo mejor que tiene es su simplicidad, porque sirve para afrontar las cuestiones complicadas de un modo muy sencillo”.

Los convencidos de las bondades del método son numerosos, especialmente en el mundo de los negocios. Según Laurence Parisot, presidenta de la MEDEF, la patronal francesa, el benchmarking es salud, porque permite ser realista, y más aún cuando se aplica a los países, porque posibilita la “comparación de unos con otros, ver cuál posee la fiscalidad más ventajosa, la administración más ágil, la mayor eficacia en las políticas de empleo, y el que tiene las mejores escuelas”.

El benchmarking nació en la empresa privada a principios de los años 80 con el objetivo de evaluar, incentivar y mejorar la competitividad, de modo que pudieran dirigirse las organizaciones eliminando esos estratos intermedios cuyas funciones eran prioritariamente de supervisión. El método permitía así cambiar el control personal de las tareas por el de las cifras.

Como cuentan los sociólogos franceses Isabelle Bruno y Emmanuel Didier en el ensayo Benchmarking. L’État sous pression statistique (La Découverte), esta técnica es como una tecnología de gobierno que funciona en cuatro tiempos: define una serie de indicadores estadísticos a partir de los cuales se medirá el desempeño de los empleados, fija los objetivos que deberán alcanzarse, el tiempo en el que deberán realizarse y, finalmente, pone los resultados en relación, de modo que los empleados puedan compararse, y saber quiénes son los ganadores y quiénes los perdedores.

Según Bruno, al convertir a los empleados en ascetas del rendimiento, se favorecen una serie de cualidades como el autocontrol, el compromiso y la ‘autorresponsabilización’, que hacen a las empresas más eficientes. Dado su éxito, estas técnicas fueron utilizadas cada vez en un mayor número de áreas y, desde el año 2000, comenzaron a implantarse en las administraciones públicas y agencias gubernamentales de media Europa, un salto que Bruno y Didier analizan desde una perspectiva crítica en su ensayo.

Las estadísticas reemplazan la autoridad de los mandos

Como explica Didier, investigador del Centro Nacional de Investigaciones Científicas (CNRS, por sus siglas en francés), a El Confidencial, el objetivo inicial de su implantación “era luchar contra la pesada burocracia, sus ineficacia y sus altos costes que dificultaban la implicación de los funcionarios en su labor”. El problema es que el medio, lejos de alcanzar sus objetivos, está creando nuevas disfunciones. En primera instancia, porque al cuantificar su trabajo a todos los niveles “se reemplaza la ética del deber público por la competitividad entre los funcionarios y los logros colectivos por los personales”. En segunda, porque al inducir a la competencia continua, genera una “constante presión” que se traduce en depresiones, bajas por estrés y síndrome de burnout. (aquí nuestro artículo del burnout).

Esa es una llamativa paradoja, toda vez que el método, pensado para ahorrar costes, puede acabar produciendo perjuicios mayores en términos económicos, y dramáticos en términos cualitativos. Los autores deBenchmarking. L’État sous pression statistique ponen en duda que la traslación de estos modelos de gestión del ámbito privado al público haya mejorado la calidad de los servicios en términos cualitativos. En lo que se refiere a los funcionarios o trabajadores públicos, las medidas implantadas priorizan la medición de la actividad laboral (cantidad) y sus resultados numéricos frente al buen desempeño. Así, a un profesor universitario se le tiene en cuenta el número de publicaciones académicas sin importar el sujeto de estudio, a un policía los delitos que resuelve y a un médico la cantidad de pacientes que atiende.

“Los estadistas podrán decirte, con toda la razón, que cualquier profesión o servicio es medible en números, pero eso no quiere decir que sea pertinente o que mejore el servicio a la ciudadanía”, apunta Didier. Cada vez son más los que se oponen a estos criterios debido a la supuesta degradación laboral, no sólo a nivel de los funcionarios de menor rango (los que más tienen que competir entre sí en base a unos nuevos objetivos centrados solamente en la cantidad, sin importar el cómo), sino también de los funcionarios de alto rango. Esto es porque, según los autores, la autoridad y jerarquías clásicas se sustituyen por un nuevo poder: el de la cuantificación. Ahora, quienes dan las órdenes son los números, a partir de sus propios criterios.

Un modelo próximo al taylorismo

Una de las principales críticas esgrimidas contra el benchmarking es el “reduccionismo” de las categorías de medición, que hacen que la actividad sea más “repetitiva” y próxima a la organización taylorista del trabajo. “Desde hace un tiempo, los trabajadores públicos se desentienden de labores importantes porque no formarán parte de las estadísticas, al tiempo que realizan con exceso de celo otras menos cruciales pero que sí se miden con técnicas de benchmarking”, lamenta Didier. Al final, añade el sociólogo, “tienen la capacidad de registrar los resultados que más les convengan según este modelo, pero que seguramente no evaluarían de una forma tan positiva sus cuadros superiores”.Estas técnicas de cuantificación se están encontrando así con una oposición cada vez más amplia en el ámbito de las administraciones públicas. “Nos estamos dando cuenta de que, por el simple hecho de que se trata de técnicas numéricas, no tienen por qué ser más objetivas, ni mucho menos justas. Además, los mandos se dan cuenta de que quien tiene el poder de decisión es quien manipula y controla los datos”, apunta el autor.

Este relevo de autoridad, en el que las cifras sustituyen la autoridad de las personas y ejercen poder sobre ellas, está provocando que muchos se opongan contra este nuevo poder, explica Didier. “Así, cada vez más trabajadores están al margen de las instituciones, como es el caso en Francia de los denominados intelectuales precarios (intellos précaires) o las organizaciones de empleados discapacitados”. En cambio, otros se oponen directamente desde sus puestos de trabajo, apunta el francés, como puede ser un policía que realiza huelga de bolígrafos caídos y no llega al número mínimo de multas que se le exige, o intentan negociar los métodos de evaluación como hacen los sindicatos de profesores. Una búsqueda de alternativas que, según Didier, pone de relieve el fracaso de estas técnicas.

(via) El Confidencial, artículo de Esteban Hernández e Iván Gil